培訓風險的控制
人力資源的培訓與開發，是作為一種人力資本的投資，著眼于組織的現在與將來的可持續發展，以改進員工能力水平和組織業績的一種有計劃、連續性工作。培訓與開發的目的是對員工進行投資增值，來幫助組織達到經營和發展的目標。有效的培訓可以使員工的素質符合企業的要求，幫助組織培育積極的文化，提高組織的管理水平、經營業績，推進變革，激勵員工，為企業帶來收益。但培訓也是有風險的，培訓的風險主要表現在以下兩個方面：
1、培訓組織工作中的風險
2、培訓收益難以測定，并可能給組織管理帶來一些副作用
培訓組織工作中的風險
培訓組織中的風險往往困擾著培訓的直接管理。常見的問題是，領導對培訓的重視并參與不夠，培訓課程不受歡迎，受訓者積極性不高，外部機構的甄選等等。究其產生的原因，一般源于以下幾個方面：
1、培訓體系不健全，培訓沒有與績效管理、人力資源管理體系相融合。
2、培訓理念不清，組織尚未對培訓形成共識，高層領導和員工對培訓工作沒有心理契約，培訓文化不成熟。
3、由于培訓需求不明確，培訓需求調查不深入，沒有與企業遠期、近期目標結合，企業沒有明確的素質模型或崗位需求，培訓沒有與員工的“短板”相結合，缺乏針對性。
4、企業內外部環境決定了培訓不可能成功。比如處于創業階段或者經營困難時期，培訓讓位于經營、市場開發、技術開發等工作。
一般說來，培訓工作的有效運行需要三個基本條件：一 是企業的高層領導必須親身歷為，直線經理積極承擔人力資源管理和開發有關的責任；二是培訓的職能在組織內部有明確的界定和分工；三是專業培訓部門有清晰的責任和職能，并具備課程開發與實施的專業技能。例如，目前在培訓和學習型組織建設中成就比較突出的幾個企業，江淮汽車、海爾集團等都滿足了以上條件。
此外，由于培訓技術與方法不斷更新，現代培訓方法已經完全超越了傳統的時空概念，如體驗式的培訓、拓展訓練、沙灘模擬、飛行艙模擬、案例研討、小組討論等都需要專業機構和人員來輔導完成。為了保證培訓課程的系統性、連續性和前瞻性，針對不同的職位開發相應的課程，建立自己的課程體系也是培訓工作發展必然要求，如經理人領導技能、銷售人員技能、財務人員管理技能、生產管理人員技能、人力資源管理人員技能等也需要專業人員來完成。因此，充分利用外部培訓機構這一資源，采購一些已經開發的比較成熟的課程就顯得尤為重要。近年來培訓市場的競爭日趨激烈，費用差別擴大，培訓機構魚龍混雜，導致培訓機構選擇的風險也在加大。避免這一風險的根本辦法在于要深入調查培訓機構的背景，通過接受過培訓的客戶了解培訓課程的特點，去試聽或者請進來試講，以及“貨比三家”招標采購等。
培訓的收益難以測定，并可能帶來一些副作用。
培訓收益的評估一直是培訓管理的難點。 對一些操作性和技能性強的培訓項目，可以通過培訓前后的測試、統計和比較來直接計算其經濟收益。但是并不是所有的培訓項目都可以直接計算出它的收益。 比如說，一些管理性、知識性的培訓項目，其收益期限和范圍難以界定，很難統計出有說服力的數據。因為管理帶來的組織績效的改善往往是多重因素的結果。作為企業，如果沒有辦法證明收回了某項投資，那么這項投資就可能是失敗的。如果企業一直無法找到有效收回培訓投資的途徑，企業會傾向于減少培訓或者不進行培訓。當然對培訓工作者來說，一些有利的統計數字是；美國企業每年培訓費用支出550億美元，GE一年培訓費用高達10億美元，在一些持續成功的企業中，盡管沒有準確的數理統計能夠證明，他們還是認為培訓投入1美元就會收入30美元。所以企業減少培訓投入風險的措施就是將培訓需求分析、內容設置、目標設定都要與實踐結合，組織和個人在進行培訓的同時要制定相應的行動計劃，加速培訓成果的轉化。
培訓可能帶來的副作用表現在許多方面。
首先是培訓后員工流失的風險加大。很多企業發現，在對員工進行培訓之后，被培訓的員工流失傾向越來越嚴重，特別是一些培訓后的技術骨干員工。 究其原因，主要是因為經過培訓的員工認為自己的技能有了進一步的提高，在人才市場更有競爭力，而這種競爭力的提高也許還沒相應地在本組織中體現。當他認為企業的薪酬低于同行業、同能力人才平均水平時，就可能有流動的傾向。 而雇主通常會認為，讓員工參加培訓，是對其工作業績的一種肯定是一種激勵措施。作為回報，員工應該更好地為企業工作才對。
培訓可以增強員工對組織的忠誠感。通常重視培訓機會的員工都是積極進取的、有抱負的，同時他們也傾向于離職去尋找更好的發展機會。如果一個人職業生涯在組織內部無法實行，那么這個人遲早會離開組織。因此組織應該在職業生涯規劃方面幫助員工，使員工的發展與企業的成功結合起來，實現員工和組織的雙贏。有的企業出于對員工培訓后流動的顧忌，對培訓不是很熱衷。即便是進行培訓，培訓機會也會向較穩定的高級經營層人員傾斜，或者是簽訂有明確限定條款的合同，或者是由雙方承擔有關費用。
再者，有效的培訓必然會推動企業不斷向學習型組織變革。而學習型組織的建設又需要組織自我超越，改變心智模式，建立共同愿景，團隊學習，系統思考，企業必須要學會面對培訓可能帶來的沖擊作用。比如說，一個企業的領導層對培訓非常重視，經常能夠吸收國際國內先進的理論和思想，但是如果沒有良好的團隊學習作支撐，企業的中層或者是基層管理人員可能會覺得老總講的是“鳥語”，讓人聽不懂；而老總可能會覺得下屬“笨得像豬”，造成企業內部溝通不暢。
其實，培訓成功的企業，都有開放、民主的溝通系統，就像學習型組織都是扁平的組織結構一樣。他們通常鼓勵員工積極參與企業管理，鼓勵員工創新，甚至是“犯錯誤”。相反，如果一個企業總是對中層或者是基層管理者進行培訓，而高層領導卻不思進取，造成的結果往往是培訓的內容與管理的實踐完全是兩回事，培訓投入后不能在工作得到使用，培訓就會成為最大的浪費；培訓工作沒有完整的體系或者培訓課程不成體系，培訓的風險就會越大。
