培訓的創新
知識的折舊越來越快，沒有任何人可以抗拒學習培訓，沒有任何企業可以不重視培訓。正如美國未來學家約翰·奈斯比特所說：“在這個時期成功的公司要解決兩個問題—— 一個是對最有競爭力、更富生產性的管理人員的需求；一個是把辦公室與教室連在一起。”
我國很多企業的培訓方式（請幾位老師來企業上上課、辦辦講座）已經不能適應知識經濟時代的發展，培訓內容僅僅提供新員工“廠史教育”、上崗培訓也是遠遠不夠的。人力資本既然需要培訓這種投資，就應尋找投入產出比最大的投資方式。外企在培訓方面有很多創新的舉措，本文做了一個粗略的歸納，希望給我國企業培訓帶來一點啟發：原來培訓還可以這樣做��！
◇ 培訓理念的創新
一直到現在，我國很多企業的培訓體系都存在嚴重的問題：領導對培訓重視不夠，投資嚴重不足；一些企業沒有設立專門的培訓機構和培訓人員。根據對部分國有企業抽樣調查顯示，只有5%的國企增加了培訓投資；20%左右的國企年人均教育培訓經費只有10-30元；30%的國企人年均不足10元；其他國企因連年虧損早已停止對培訓投資。這樣的投入，不要說激勵、保留員工，連基本的業務培訓都做不到。
人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工是如此，企業的管理者更是這樣。國企大面積虧損的一個重要原因其實是經營者素質的欠缺，期權、期股、MBO等產權激勵是無法解決這個問題的，可是這些經營者認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產權問題上轉圈圈。于是我們的國企陷入了這樣一個惡性循環：不重視培訓→ 素質低、人力資本貶值→ 只拼物質資本競爭（最典型的是彩電價格戰）→ 虧損→ 忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）→員工士氣低落、人力資本繼續貶值→ …“虧損”與“缺乏學習培訓”成了“先有雞還是先有蛋”這樣一個說不清楚的問題。其實，培訓并不是說一定需要很多資金投入，關鍵看領導是否重視——我黨在延安時期夠困難了吧，照樣辦大學培養人才。所以說，企業領導首先在培訓的觀念上要創新，把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓。
與我國國企形成對比的是：在過去50年間，西方組織和企業的培訓費用一直在穩定增加。美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學，每年在培訓上的投資高達1、2億美元，GE公司每年投入培訓、教育的經費高達9億美元，董事長不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國大東電報公司1993年投資1600萬英鎊，在伯明翰附近興建了一所非常現代化的管理學院，平均每月培訓各級主管和技術人員150人，講課人90%以上來自公司高層，或是有關方面的權威專家。一些跨國公司來華投資后，也紛紛辦起培訓中心或管理學院，如愛立信、西門子、摩托羅拉等。
培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。過去，培訓常常被看成是昂貴且得不償失的活動，培訓者在西方國家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前，雖然仍有一些組織認為培訓預算應隨利潤大小而波動，但是，將人員培訓作為一種投資已成為明顯的趨勢。
大通曼哈頓銀行規定：“凡無正當理當且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，可見其對培訓的高度重視。大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，使用這種辦法極大地調動了員工主動參加培訓的積極性。銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓是重要的一欄，這一欄的情況關系到將來加資晉職的機會。重視更體現在對教育費用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內部素質的提高，大通曼哈頓銀行總裁說：企業的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。
“職工培訓是老板給職工最好的禮物。”韋爾奇任GE總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美圓，改善原有的教學設備。韋爾奇的目標是把GE建設成為非正式的學習組織。克羅頓是重要的學習、溝通、交流基地。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領導上課、說服、辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰略重點相聯系，經理人員到那里尋求辦公室里困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供一個開放的溝通渠道；激發出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創意，從而消除各個部門的文化傳統支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌輸GE的新價值觀；每個在此進修的主管把它作為傳播公司經營概念到整個組織的“修道院”。通用的教育立足于解決實際的問題，而不是空洞的理論。
◇ 培訓的責任：從人事部向直線經理傾斜
一些學者認為：人力資源發展部門的最重要職能就是將經理們培訓為培訓者。換句話說，應該使所有層次的經理懂得，他們所采取的每一個行動既可能促進也可能有礙于人力資源的發展。首先，直線職能部門的經理應該參與培訓設計的各個環節，如推廣、營銷、分析和評估等；其次，應向權力中心闡明培訓的作用，以便將培訓納入組織的戰略計劃；最后，應圍繞更多的任務來組織人員培訓，這些任務注重人的行為效果而不是人的能力。
在上海通用汽車公司（SGM），經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理親自填寫。車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件，培訓既是培養的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分起作用。
在外資企業，一般已經形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；由經理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經理評估所屬員工經培訓后的技能水平，經理每年有1-2次與員工面對面地討論其優缺點，并明確其下一年的培訓方向。
在DELL公司，培訓銷售人員采取“太太式培訓”。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向培訓經理匯報，還要向直線經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們），銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。
◇ 培訓部門：從只管培訓到更深介入企業管理
培訓部門要把自己的隊伍建設成為專家型隊伍，必須能夠成為決策層的顧問，同時影響決策者大力推進項目，這樣只有通過培訓提升管理水平，培養良好的組織習慣。這將是國內規模較大的企業培訓部門在今后幾年中的工作重點和難點。
一方面，培訓經理必須掌握企業的經營情況、發展戰略、公司文化與市場競爭態勢，并且利用各個層面的不同溝通渠道，了解企業中各級各類人員的關注點和發展需要，只有這樣，培訓經理才能準確地把握并在一定程度上引導培訓需求。另一方面，培訓經理又必須具備培訓的專業素質，了解培訓的規律以及培訓的最新理念與技術，熟知培訓市場的動態，具有設計課程的專業能力和準確審視培訓資源的專業眼光并能做出有效評估。
在大通曼哈頓銀行，培訓部門除了負責組織落實各種培訓工作外，還要負責組織銀行領導與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領導會面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領導，這樣直接地溝通了員工與領導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后的工作起著重要的作用；根據銀行領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃。
◇ 培訓的接受者：從被動到主動
按中國的傳統，培訓意味一種應用技能或專業技巧的學習，往往由講師給出指令，學員按指令行事。所傳授的技巧通常是高度專業化的，追求的是某單項任務的完成，而不是完整的過程或更高的成就。由此，中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內容以及布置的作業。導致了中國企業內部中個人權力“小王國”現象，員工被要求不能偏離其限定的權限，從而產生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現象。
要扭轉我國企業員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。
朗訊公司決定，要讓每位管理人員和2400名網絡系統銷售人員都制定自己的個人發展計劃。他們認為公司要評估銷售代表能力，最徹底的方式是采用電話訪談形式。通過電話訪談得出結果后，朗訊公司的管理層會同每位業務員商談，并一起制定出他們的個人發展計劃、所要參加的培訓、培訓外發展計劃、推薦書目和網址等等。
在大通曼哈頓銀行，銀行要求全體員工每年要做的一個自我培訓計劃，并做到切實可行，如某員工的自我培訓計劃是這樣的：1月——2月，對銀行內部的基本環境和結構做一次調查；2月——3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統的總結；3月——7月，主要對自已不足之處加以改善；7月——12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎上，由總行制定，再由員工選擇，然后，交員工所在部門審核并報上級部門，最后，由培訓主管部門匯總實施。
◇ 培訓的疆界：從企業內部擴展到外部
我國的民生銀行最近和對外經濟貿易大學簽訂協議，共同組建民生銀行培訓班，生源直接從外經貿大學升入大四的學生中選取，學生畢業后直接為民生銀行服務。有很多單位在招聘員工時都會盯著學生，但是從大四就開始培養學生的，就民生銀行一家。
新員工大部分不能適應實際操作的問題困擾民生銀行已久。學校的教學內容很多只是某一家銀行的操作流程，與民生銀行的流程相差甚遠。而國外很多銀行非常注重新員工的培養，有的銀行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在學生還沒有跨出校門的時候就培養能適應本銀行工作的人才。
民生銀行決定從大四開始培養人才的原因還有另外一個，那就是對學生品質的關注。業務素質可以短期培養成功，但品質是長期以來就形成的，對于銀行的員工來說，品質是第一要求。在新成立的民生班中，民生銀行將派駐輔導員，對學生的日常生活進行監督。“和學生共同生活，共同學習，對學生的一言一行都要觀察。
第一期民生班的生源來自經貿大學信息學院、工商管理學院和金融學院，培養的業務主要以個人客戶服務為主。第二期還會開設財務管理、計算機等培訓。民生班的教室由經貿大學提供，基地硬件由民生銀行來投資�！�
民生銀行培訓中心專門設有一個教學研究處，任務就是課程開發。民生銀行向經貿大學提交了一份厚厚的教學內容建議書，里面的重點就是課程設置。民生班的課程，最短的只有4個課時，最長的也不超過30課時，課程的內容分為5大類總計316課時：基本知識類、業務知識類、操作技能類、專題講座類和民生銀行專題講座，其中基本知識的課程最多，業務知識的課程則有很多細小的業務設置，包括如何處理客戶投訴、如何接聽電話等微小的環節�！�
企業除了與大學合作培訓以外，企業之間也可以聯合培訓。例如“聯合學習中心”就是由幾家非競爭性企業（包括康寧公司、迪爾公司、摩托羅拉公司和3M公司）及三所大學（俄亥俄州立大學、法利.迪克森大學、亞利桑那州立大學）聯合創辦的。通過聯合學習中心，這些企業可以聯合起來評估和購買新型多媒體技術。有些培訓項目的昂貴費用往往使企業望塵莫及，通過聯營的方式，可使多家企業共攤費用，共享資源。除了增強購買力之外，聯營成員還希望能夠共享資源。一項研究表明，74%的聯營成員都具有相同的需求�！�
聯合學習中心代表著培訓和開發的一種趨勢：即企業之間聯合起來共同開展培訓，并能更充分地利用培訓項目開發設計人員和顧問資源�！�
◇ 培訓的方式：從上課向實踐演練轉變
惠普公司為了提高培訓效果，專門為集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。依據惠普業務部門優秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業和惠普的產品編寫的充滿實戰性的練習教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4～6個人一組，用當天所學的技巧，準備并真實地演練客戶拜訪，現學現賣，從而加速行為的改變。由于集訓班是把3～5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關的培訓課串在一起，起到畫龍點睛的作用。角色扮演在集訓班所占比重很高，約為30％。
根據腳本，需要有若干人扮演客戶或合作伙伴，公司眾多優秀的銷售經理就是現成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、各種態度的客戶演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。邀請的經理多數就是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現�！�
每次角色扮演之后，都要花很多時間來做點評。這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評圍繞職業銷售人員在一般銷售場合下應做到的動作、應具有的素質和心態。如開場白時，銷售人員應爭得客戶同意拜訪的日程安排；當客戶有顧慮時，應怎樣排除顧慮；當集成商堅持自己的利潤時，應怎樣處理等�！�
有來自培訓講師的點評，他們強調課堂理論在角色扮演中的得與失。如開場白有固定的程序，經驗豐富的銷售經理就會提醒銷售人員怎樣平衡固定程序和客戶熟悉程度之間的關系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮�！�
還有來自角色扮演者的銷售經理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經驗積累的常識。如通過觀察客戶怎樣談自身公司和競爭對手公司的語言和語氣來判斷客戶的立場。
人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。
因為成人學習的最有效的方式之一是從同事身上學習，所以集訓班還很重視來自學員之間的點評。為了提供“真憑實據”，把每次的角色扮演都用攝像機拍下來，在點評前進行回放，以促成學員自我反思�！�
在聯邦快遞，一項流行練習是模擬在聯邦快遞田納西州轉運中心孟菲斯市發生地震后的救援行動。學員得到一份被困在大樓里的人員名單，得知了工作業績、種族、性別、年齡、個人生活方式等方面的詳情，學員必須決定以什么順序救出被困者，因為更多的損壞和余震將不允許對排名靠后的人員施救。學員先是個人，然后小組作此排名。完成時，兩個“記者”到達現場，他們實際上是被稱作“督導”的教員。然后，督導與領導者訪談，詢問他們做出的選擇以及他們如何處理危機。這個練習涉及多樣性、緊急反應以及壓力如何改變領導處理個人和組織關系的方式�！�
當公司遇到棘手的問題時，一般是花錢到外面找管理顧問來解決。西門子公司在實踐中摸索出一個妙招，它開設一項企業內部的訓練計劃，這個“企業大學”像一般的MBA訓練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學員都是西門子的分析人員和工程師，而且討論的案例都是西門子內部碰到的問題。比如，6個不同部門的經理人組成團隊，針對一個發生在其他部門的問題進行案例研究。接下來這個團隊必須想出一個方法，并且論證此方法可以為公司節省費用，成員們之間相互辯論。一旦執行新方法的計劃得以通過，團隊成員必須在完成本職工作的同時，無償協助甚至撥出時間來解決這個棘手的問題。
然而，處理這些問題所需的專長并非這些“學生”原本所具備，這些“學生”在接到組成團隊的同時不得不與其他部門結成“策略聯盟”，從而學到自己原本不熟的能力。西門子的這種管理培訓得以成功實施的根本在于，大膽打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門的“有潛質”的員工甚至是國外的“學生”一道，無間交流、碰撞，最終解決問題。而對于西門子這個在全球190多個國家擁有44萬員工的跨國企業來說，沒有什么比這些更重要的了。
筆者最近按照《第五項修煉》一書中團隊學習的思路，專門寫作了一本《管理創新十講――學習型組織團隊讀本》（天津人民出版社），此書的讀法與一般管理書籍個人閱讀的常規不同――它需要企業經理員工以小組形式集體閱讀，先看人家企業是如何變革創新（或如何失敗的），再回答小組主持人的問題，把自己企業管理中的問題引出來，大家一起想辦法解決。其場景與西門子公司內部訓練不謀而合。愿意嘗試一下模擬演練培訓方式的企業可以找到這本書，體驗一下這種創新的培訓模式�！�
◇ 培訓的評估：從低級到高級
目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次――反應、知識、行為、效果�！�
一級評估 評估需要注意學員的反應，因為無論教師怎樣認真備課，學員只要對某方面不感興趣，就不會認真學習。
二級評估 評估需要檢查學員所學的東西，這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是實地操作�！�
三級評估 評估試圖衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到工作中去。如果他們沒有學以致用，那么就說明對每個參加的人都是一種浪費�！�
四級評估 評估要衡量培訓是否有助公司業績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經營業績起到了應有的作用？
業內權威人士認為：要使與工作相關的培訓做得好，至少對其中一些課程要進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現）和四級評估（衡量公司經營業績的變化）。三級評估適用于那些意在改變工作表現，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，在開放的電信業，負責修電話的技工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續購買他們的換代產品。他們這些工作將直接影響公司業績。這時，做客戶服務培訓課的三級評估時就要慎重，以確保他們真正做到學以致用。
四級評估需要一些硬性數據。有時候，這種硬性數據并不難確定。假如財務部每天平均有700萬美元的應收款，那么就可以為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。四級評估只要查看一下每天的應收款項是否下降就可以了。由于改善員工工作表現的責任落在經理們身上，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統，以衡量手下員工的工作表現是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。
在北方電信公司對持續改善工作觀念的倡導下，該公司已掀起了三級評估和四級評估的浪潮。全公司的各部門都開始用新的方法來評估自己。因此，培訓部也自然而然地從單純統計培訓時數和感到滿意的學員人數，轉向對培訓效果的評估。AT&T公司也是這樣。人們清楚地認識到，必須有新的方法來評估培訓結果�！�
管理層都希望他們的投資會得到滿意的回報，這種壓力促使培訓者不得不進行更深層次的三級和四級評估，因為這種深層評估不但能發現培訓對實現公司目標是否真的有所貢獻，而且還有以下好處：
首先，培訓的評估給內部客戶帶來增值的服務，培訓部可以借此向一線經理推銷自己的服務。成立一個獨立的專門評估小組來檢查培訓工作會更具有說服力。這也是AT&T公司成立一個單獨的評估小組的原因之一�！�
另外，三級和四級評估還可用來全面檢查整個課程表。英特爾公司對英特爾大學（Intel University）的全部課程都進行了三級和四級評估。結果，5%的課程被取消，20%的課程進行了大幅度的改進�！�
深層評估的另一優點還在于可暴露培訓內容在工作中難以運用的障礙。
